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Redes

Aunque individualmente el concepto es interesante su fortaleza real está en la creación de redes. Las capacidades se unen en redes para crear procesos de negocio de más alto nivel, o lo que es lo mismo, están compuestas por otras de más bajo nivel. Al final obtenemos una jerarquía a todo lo largo de la organización, como veremos más adelante. Esta red me facilita determinar la información que pasa entre las capacidades.

Otro elemento que debe ser modelado es la forma en la que las capacidades me permiten alcanzar metas de mayor nivel en la estrategia planteada. Es posible que dos capacidades no tengan una relación directa entre ellas, sin embargo, ambas podrían estar contribuyendo de manera indirecta a alcanzar una meta particular en un proceso de negocio de mayor nivel.

Lo grandioso de este enfoque es que dado el nivel de abstracción en el que estamos trabajando, para un ejecutivo es más fácil entender el impacto que el cambio en una capacidad tendrá en el resto de la red. Le permite concentrarse en el qué y el porqué de las cosas funcionan, antes de entrar en los detalles del cómo.

Límite del contexto

Un tercer elemento en este enfoque de modelado es el límite del contexto en el que la red de capacidad se desempeña. Este contexto separa la cadena de valor de todo lo demas. A través del Diagrama de Contexto del Negocio vemos claramente los elementos que están dentro y fuera de la organización. Adentro están las capacidades del negocio mientras por fuera quedan los clientes, suplidores y otros entes regulatorios. El siguiente es un ejemplo de este diagrama.

Acá vemos que aunque la capacidad “Procesamiento de Cheques” no pertenece al Banco ABC, siendo modelado sí está dentro de su límite de contexto dado que es indispensable para realizar transacciones con otras entidades financieras. En la eventualidad de que fuera necesario el Banco ABC y el Banco Central podrían tener un SLA que regule dicha colaboración.

Otro elemento rescatable de este diagrama y que sería complicado ver en un diagrama de procesos, es la relación misma de colaboración entre entidades expresada a través de capacidades. De hecho si aplicáramos una lupa a la relación posiblemente veríamos la interacción a nivel de procesos o por medio del intercambio de mensajes entre Web Services expresando servicios en la SOA del Banco ABC, sin embargo en este contexto, como ya dijimos, no son relevantes y más bien nos distraerían de aspectos que sí son de nuestro interés, como el SLA mencionado. De igual forma si el Banco ABC tuviese en outsourcing la “Administración de recursos humanos” a un BPO también se vería reflejada dentro del límite de contexto en este diagrama, aunque la capacidad la ejecute un ente externo.

Taxonomía de las capacidades

Un modelo de capacidades representa la jerarquía anidada de capacidades de negocio. Consta de tres niveles: las de capacidades de base, los grupos de capacidades y las capacidades de negocio.

Las capacidades de base. Su rango de influencia es todo el ecosistema del negocio. Hay dos tipos: las operativas y las ambientales. Las operativas representan elementos dentro del límite de contexto anteriormente descrito. Sin importar quien las ejecute son propiedad de la organización y esta las controla. Las ambientales están fuera de este contexto y se encuentran en otras organizaciones con las que se interactúa, ya sean estos socios de negocio o entes reguladores gubernamentales. Grupos de capacidades. El siguiente nivel está dado por los grupos de capacidades. Acá vemos la desagregación de capacidades de alto nivel en otras de más bajo nivel. Por ejemplo, la capacidad de “Desarrollar Productos y Servicios” podría estar compuesta por una llamada “Investigar Nuevos Productos”.

Capacidades de negocio. Los grupos de capacidades están compuestos de varias capacidades de negocio. Estas a su vez pueden descomponerse en capacidades más finas siendo el nivel óptimo aquel que le permita a una capacidad mantenerse constante, sin cambios, en el tiempo, y también le facilte a los clientes, participantes, dueños y otros comprender qué es lo que hace.

Conclusión. El ambiente competitivo actual requiere de la colaboración con otros para crear valor. Los métodos y las herramientas que tradicionalmente se han utilizado puede que no nos ayuden en esta tarea. Súmele a esto lo difícil que ha sido el alineamiento entre las arquitecturas de negocio y las tecnológicas y el modelado de capacidades surge como una alternativa.